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Pourquoi l'employee advocacy est-elle devenue un enjeu stratégique pour un grand groupe aujourd'hui ?  

L'Employee Advocacy est aujourd’hui un sujet de Comité exécutif.

Trois raisons l'expliquent, qui prises séparément semblent conjoncturelles, et qui, mises bout à bout, dessinent une bascule plus profonde.

La confiance ne se porte plus sur les institutions mais sur les pairs. Les algorithmes de LinkedIn et Meta ont basculé des "pages" vers les "personnes", asséchant en trois ans la portée organique des comptes corporate. Et la rémunération ne suffit plus à retenir les talents, en particulier une génération Z pour qui la confiance est devenue le nouvel or noir de l'attractivité employeur.

Aucune de ces trois forces ne justifierait, seule, un investissement stratégique. C'est leur convergence qui fait basculer le sujet de la communication vers la direction générale.

Et c'est précisément cette convergence qui m'a conduit à sortir l'Employee Advocacy de son silo pour l'inscrire dans une dynamique plus vaste, que j'appelle le Leadership digital : non pas une armée de porte-voix qui relaient un message, mais des collaborateurs qui deviennent, sur leur expertise, des voix d'autorité - en interne comme en externe. C'est ce renversement de posture, plus que n'importe quel outil, qui fait la différence entre un programme qui s'essouffle et une culture qui s'installe durablement.

Quel est le rôle du DirCom dans l'employee advocacy ? Où s'arrête-t-il et où commencent RH, marketing ou direction générale ? 

Le.a Directeur.rice de la Communication (DirCom) y exerce sa fonction la plus noble : celle de stratège, pas de producteur. Il ne s'agit pas d'écrire à la place des collaborateurs, mais de former des ambassadeurs à une doctrine (les axes de discours, la tonalité, les lignes rouges) puis de les laisser s'exprimer avec leur propre voix. C'est un chef d'orchestre transversal, dont la partition dépasse largement son propre périmètre.

Deux frontières méritent d'être tracées dès le lancement, faute de quoi elles deviennent des zones de friction. Avec les RH : le DirCom garde la main sur la ligne éditoriale et l'image de marque, les RH pilotent l'engagement collaborateur et la marque employeur. Les deux se nourrissent mais ne se confondent pas. Avec le marketing, la répartition est tout aussi nette : le marketing apporte la donnée Business (leads, conversion), le DirCom garantit la cohérence de marque et de discours.

En pratique, le DirCom reste l'acteur central de gouvernance, mais le co-pilotage avec la fonction métier concernée (RH, Sales ou Marketing selon les cas) est la norme, pas l'exception. Cette capacité à co-piloter sans diluer sa doctrine distingue un DirCom stratège d'un simple gestionnaire de programme.

Les algorithmes favorisent de plus en plus les personnes plutôt que les marques. Est-ce, selon vous, la meilleure justification pour investir dans l'employee advocacy ? 

Oui, mais c'est un argument insuffisant, voire dangereux si l'on s'y limite. L'algorithme est un accélérateur de tendance, pas la cause profonde du phénomène : celle-ci, c'est la confiance, structurelle et indépendante de toute plateforme. Bâtir un programme sur la seule mécanique algorithmique du moment revient à construire une stratégie sur du sable, qui s'essouffle dès que la règle du jeu change.

L'algorithme récompense d'abord l'engagement humain authentique, rarement le contenu poussé en volume. Cela impose une exigence éditoriale forte plutôt qu'une course au nombre de publications, une nuance que beaucoup de programmes mal construits ignorent encore.

Il y a enfin un effet cumulatif trop souvent sous-estimé : un collaborateur qui publie avec constance construit, mois après mois, un capital relationnel qui lui appartient et qui survit à toute évolution de plateforme. C'est ce qui distingue une stratégie de Leadership digital d'un simple plan d'action tactique : elle doit s'adapter à toutes les évolutions des réseaux, sans jamais en devenir dépendante.

Comment embarquer les collaborateurs dans cette démarche sans donner le sentiment d'une communication imposée ? Quels leviers, et sur quels réseaux sociaux ?

Le volontariat est le principe fondateur, non négociable. On ne décrète pas des ambassadeurs, on les invite à rejoindre un cercle, et cette nuance change tout dans l'adhésion obtenue. La meilleure traduction opérationnelle est la création d'un véritable Club Premium : un statut valorisé en interne, visible, qui génère de la traction spontanée plutôt qu'une contrainte descendante.

Sur le choix des réseaux, la théorie et la pratique divergent, et ce point mérite d'être clarifié car il évite bien des erreurs de casting. En théorie, on privilégie LinkedIn pour l'expertise B2B, Instagram ou TikTok pour la marque employeur et la culture, YouTube pour la pédagogie longue. En réalité, la quasi-totalité des collaborateurs se retrouve sur LinkedIn, du fait de son essor continu et de son positionnement de réseau social professionnel numéro un. Segmenter les canaux reste une bonne intention ; concentrer l'énergie de formation sur LinkedIn est souvent le choix le plus pragmatique.

La formation, en amont, conditionne tout : elle donne confiance avant de donner des consignes. Et la meilleure ligne éditoriale n'est jamais purement corporate. Elle mêle engagements personnels, d'entreprise et sociétaux, seule combinaison qui produise une parole vraiment authentique.

Comment intégrer la veille des réseaux sociaux dans une stratégie d'employee advocacy, pour identifier les opportunités de prises de parole comme pour anticiper les risques ?

La veille est le radar qui nourrit tout le dispositif. Elle détecte les tendances et conversations sectorielles avant qu'elles ne deviennent mainstream, et transforme un calendrier éditorial figé en un calendrier vivant, alimenté par l'actualité captée aussi bien en interne qu'à l'externe : une matière fraîche et différenciante, plutôt qu'un contenu institutionnel recyclé.

Elle sert aussi à préserver ce qui fait la valeur du dispositif : une diversité réelle de prises de parole, avec des caractères, des styles, des expertises et des points de vue différents. Une veille bien construite permet d'orchestrer cette diversité sans l'uniformiser.

Côté risques, c'est un outil d'anticipation, pas de réaction : elle détecte une prise de parole collaborateur qui commence à déraper avant qu'elle ne s'amplifie, et cartographie les communautés et influenceurs sectoriels pour savoir où porter les messages qui comptent. Elle transforme enfin des signaux disparates en indicateurs lisibles pour la direction générale, ce qui ouvre naturellement sur les deux questions suivantes : convaincre le COMEX, puis démontrer la valeur créée.

Comment convaincre un COMEX d'investir dans l'employee advocacy alors que le ROI est parfois difficile à objectiver ? 

Le levier le plus puissant n'est pas la promesse de gain : c'est le risque de l'inaction. Un COMEX comprend immédiatement ce que signifie laisser le terrain de la parole sectorielle aux concurrents, ou pire, à des voix non maîtrisées. Le silence stratégique a un coût, même s'il n'apparaît sur aucun compte de résultat.

Sur le plan méthodologique, je recommande systématiquement de démarrer par un pilote mesurable (un pool restreint de managers ou de collaborateurs volontaires) avant tout déploiement large. On prouve avant de généraliser ; c'est ce qui transforme un budget en pari calculé plutôt qu'en acte de foi.

Enfin, il existe un langage que tout COMEX comprend instantanément : l'équivalent en achat média. Convertir la visibilité générée par les ambassadeurs en un ordre de grandeur budgétaire comparable à une campagne classique donne un KPI qui parle directement à une direction générale, parce qu'il a un impact budgétaire lisible. C'est souvent ce chiffre, plus que tout argumentaire qualitatif, qui débloque la décision.

Comment un Directeur de la Communication peut-il mesurer la valeur d'une stratégie d'employee advocacy ? Quels indicateurs vont au-delà de la visibilité et de l'engagement ? 

Je structure toujours la mesure en trois niveaux de KPIs de communication : l'activité (le volume de publications), la performance (la portée, l'engagement) et l'impact (la réputation, les retombées business). Trop de programmes s'arrêtent au deuxième niveau, c'est pourtant là que se joue la crédibilité du reporting auprès d'un COMEX.

Mais la vraie démonstration de valeur vient de l'intégration, dès le lancement, de KPIs métiers propres à chaque fonction sponsor : le nombre de leads générés pour les Sales, le nombre de candidatures et de recrutements pour les RH, l'attractivité des campagnes pour le Marketing. Cette granularité transforme un rapport de communication en un tableau de bord partagé par toute l'entreprise.

Le dernier indicateur, souvent négligé, est le benchmark concurrentiel : le groupe gagne-t-il en centralité dans les conversations de son secteur ? Seule une veille structurée peut fournir cette donnée, qui permet de répondre à la question que tout DirCom finit par se poser : gagne-t-on en influence, ou seulement en volume ?

Enfin, l'employee advocacy est-elle encore un sujet de communication, ou est-elle en train de devenir un véritable sujet de stratégie d'entreprise ?

Elle l'est devenue, et cela fait maintenant dix ans qu'elle en apporte la preuve. L'Employee Advocacy touche le recrutement, la vente, la réputation, le développement : un périmètre qui dépasse très largement celui de la communication. Elle a quitté le rang de fonction support pour devenir un actif stratégique.

Mais un actif ne se pilote pas comme une campagne. Il exige un véritable sujet de gouvernance interne : une politique, un cadre, une allocation budgétaire pérenne, jamais une initiative ponctuelle rattachée au seul service communication. Cette politique crée les conditions du succès : elle mobilise en interne, démultiplie les prises de parole à l'externe, et donne au COMEX lui-même une nouvelle forme d'incarnation sur les réseaux sociaux.

Ma conclusion est donc volontairement nuancée : l'Employee Advocacy reste, à sa racine, un sujet de communication, mais bien pilotée, elle devient un véritable levier de stratégie d'entreprise. Les deux ne s'opposent pas : la seconde est ce que devient la première quand elle est prise au sérieux au plus haut niveau.